某平台公司为某地开发区直属国企，经过多年发展成为当地综合排名第一的县级平台公司，在较好地完成开发区赋予的历史任务后，面临着如何转型的问题。中国投资咨询在深刻理解客户需求的基础上，以明确分类业务为前提，明确了事业部制组织结构优化设计，同时完善了授权管理机制，最终保障该公司较好地实现向事业部制的转型，更好地服务于公司战略发展需要。

　　某平台公司（以下简称“客户公司”）是某地区经济技术开发区管理委员会直属国有企业。客户公司市场转型较早，具备良好的业务发展理念及政府资源优势；同时融资能力相对较强，企业文化和员工精神面貌良好，金融理财服务管理领导思想开放，意识超前，个人能力较强，善于资源整合。然而，受限于区域经济发展、区域整合和人才环境，客户公司在专业能力、体制机制、思维眼界等方面受到了较大的制约，如何改革发展成为了公司的核心主题。

　　基于此，中国投资咨询在对客户公司进行调研诊断的基础上，为客户公司提供了战略咨询服务，最终明确了“一体、两翼、三业、四化”发展战略，完善了战略管理体系。按照战略规划要求，业务板块将发生重大调整，总部职能定位将出现重大变化；同时为提升管理效率，公司也需要“瘦身健体、降本增效”。因此，客户公司必须优化组织结构，为战略发展和管理效率提升提供相匹配的组织基础。中国投资咨询在为客户公司提供战略咨询服务之后，即时为客户提供了组织结构优化设计服务，为战略实施提供有效保障机制。

　　中国投资咨询为客户实施组织结构优化设计的总体思路是：按照公司战略规划要求，结合公司组织现状，明确公司为事业部制模式，明确各部门以及事业部职责，进而优化岗位设置，并明确岗位职责与编制，最终以《部门职责说明书》《岗位职责说明书》形式予以标准化。

　　根据战略规划，客户公司明确了“一体、两翼、三业、四化”发展战略：一体即以公司为主体，履行国有资本投资运营公司职能，打造战略中心、投资决策中心、资源配置中心、品牌文化中心；一翼为国有资本运营，做好区域服务，一翼为国有资本投资，对外拓展实体实业；开展城市综合运营、消费、供应链三业；实现平台化、产业化、市场化、国际化。为更好地支撑战略规划，项目组根据业务分类以及集团总部定位，建议客户公司采用事业部制组织结构，如下图。

　　事业部制的集团组织架构，既拥有采取母子架构的优势，又回避了多层法人架构的弊端，规避了单纯母子架构下多层次组织架构的管控风险。因为单纯母子架构下集团每个层面都是独立法人，随着层级增加，管控的不确定性会大大增加；而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少因中间层是独立法人而带来管控传导的失效。

　　在事业部模式下，项目组根据业务类别，业务层面分别设立四个事业部、一个投资运营中心。事业部以及投资运营公司下设各子公司，子公司不再独立拥有管理班子，而是由事业部统一管理。对事业部，集团总部实行授权管理、独立核算。职能层面，实行部制调整，精简为四个职能部门金融理财服务管理，整合了部门间资源与职责，提高了管理效率。

　　在事业部制之下，组织架构与客户公司原先部门设置相比已发生重大变化，需要根据事业部制组织结构重新梳理明确各部门职能。项目组根据战略规划要求、各部门管理需要，重新对各部门的职能进行梳理，确保公司战略能够落实到部门层面，同时避免出现部门职能遗漏以及部门职能交叉情况。

　　部门职能的落实必须以岗位为载体，因此岗位的设置至关重要。在事业部制下，必须重新考虑公司各部门岗位设置情况，完成“三定”——定岗、定编、定责工作。在事业部层面，下属各子公司不再设置领导班子岗位，而是做实做强事业部，在事业部层面设置相应管理岗位，最终以《部门职责说明书》《岗位职责说明书》的形式提供文化固化举措，为公司组织管理提供必要操作指引。

　　客户公司由组织结构现状向事业部制过渡的核心是决策权限的过渡。项目组根据客户公司实际情况，认为成立专业小组或委员会是实现决策权限过渡的关键。

　　专业决策小组/委员会，是事业部授权逐步加大的一个过渡。通过组建专业决策小组，建立事业部、各专业条线和内外部专家构成的专业决策机构，对事业部上报的重大经营决策事项进行专业评审、决策。专业决策小组是事业部财务、投资、风险控制等专业能力还不完全具备情况下，一种有力的必要过渡。在事业部制下，决策层从日常的经营决策中抽身出来，更多地关注战略发展方向的问题，通过授权的方式，实现各事业部的高效运转。

　　同时，在事业部制下，对事业部授权并不意味着集团管理的彻底放手，而是必须建立相应的管理机制，以此为抓手，对事业部实现合理管控。授权管理边界方面，根据战略管理、法人治理、组织管理等公司各项职能条线，明确集团对事业部的授权管理边界，清晰界定集团与事业部之间的权责划分；法人治理方面，对各事业部下属子公司的法人治理提供明确规则，金融理财服务管理做到对事业部管理的有序、合规、可控；授权报告管理方面，建立相应管理机制，明确要求事业部需定期向集团汇报；其他方面，需明确公司议事规则以及党委会前置决策程序，坚持贯彻党的领导原则。

　　组织结构优化无论对于领导还是员工而言都是一次重大变革，要成功必须取得上下一致的支持。毕竟归根结底，任何组织结构优化最终都是客户所完成的，咨询方始终是顾问角色。领导支持是推动组织结构优化的强大动力，领导支持的缺失必将导致组织结构优化的失败。同时，员工的支持是组织结构优化的重要基础，缺少员工的配合，组织结构优化必然无法落地。只有取得领导和员工的支持，才能实现开展诸如双选等人员优化。当然必须指出的是，组织结构优化的成功前提是客户有相对科学、合理、有效的组织结构优化设计方案。

　　实际上，对于不少开展多元业务的城司而言，采取事业部制不失为一种理想的组织结构。事业部制下，总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司，事业部分公司自主经营，独立核算。事业部制的核心不在于管理，而在于通过自主经营、独立核算等机制，整合事业部业务与资源，提高事业部经营积极性，提升业务管理效益。由此可知，多元业务分类明确对于建立事业部制是重要前提，只有对各业务分类明确，才能进行事业部的合理归属。只有如此，方能在事业部内部形成良好的业务协同与资源整合，产生良好的效益。因此，在实行事业部制组织优化前，需要重点分析业务，在明确业务定位以及管理模式基础上进行明确分类。

　　组织结构向事业部制转型必须注重授权管理机制建设。如前文所述，事业部为自主经营、独立核算机构，因此必须取得相应的授权，达成权责利对等。在过渡阶段不妨先不直接授权给事业部，而是授权给在事业部和总部决策层之间设立的专业小组或委员会。随着事业部的不断成熟以及公司整体授权管理水平的提升，再逐步授权到事业部。除此之外，应通过明确授权管理边界、授权管理报告等机制来完善对事业部的授权管理机制建设。

　　本文作者张磊，现就职于中国投资咨询有限责任公司。文章为作者独立观点，不代表中国投资咨询立场。

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