本次示例报告分析主要从DRG核心指标评价体系入手，利用大数据智能信息化工具从不同维度进行指标统一聚合及下转分析，最后给出效能改进方向及目标值。

　　自2020年卫健委发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》后，不论是医院层面还是科室层，亦或是医护团队的精细化管理意识、水平都在不断提升。

　　此外，不少医院也设置了运营管理部门，给科室配备了运营助理辅助科室处理经营和管理的问题。这里面最为重要的就是“运营管理报告”，利用相对系统、结构化的标准汇报，能大幅减少科室内、科室间、管理部门及决策者间的沟通成本；分析工具的使用使得关键的运营信息、决策依据能够从数据中凝练出来。

　　今天就给大家分享DRGs数据分析报告的编制框架及基础内容。示例为某医院的DRGs分析报告，包含院-科-医生三级的数据分析。

　　通过“服务能力”“服务效率”、“医疗安全”、“待提升效能”及“病种定位”等维度，对本院2月DRGs数据进行分析评价。

　　我院本月服务出院患者1989人次，其中纳入DRGs 1983人次，入组率为99.7%，涵盖DRG组数253个；由于季节性因素导致出院人次减少70%，本月总权重为2837.83，同比下降52.1%。CMI为1.43，同比增加0.23；时间效率为0.87，费用效率达1.30。本月完成手术1231人次（仅统计DRG组内患者），手术率62%，其中三四级手术721人次，三四级手术率达58.6%。平均住院费用为29591.6元/人，平均住院天数为9.14天，O/E/值达1.23，可改进占床总日数1841.9天，至少可多收治患者204人次。

　　死亡率为2.9%（低风险死亡率0.0%），O/E值达到1.28，可改进生存机会为38，需要相关部门就超过O/E值的科室开展医疗质量调研工作。

　　总费用5885.77万元，O/E值为1.49，可改进减少841.25万元；其中药品费用为1461.11万元（占比为24.8%），O/E值为1.37，可改进减少215.06万元，耗材费用为798.45万元（占比为18.05%（除药品）），O/E值为1.36，可改进减少117.56万元。

　　本月医保支付预测为5632万元，成本总额为5576万元，结余56万元，结余率为1.0%。

　　胃肠外科报告期内服务出院患者566人，均纳入DRGs中，其中主要诊断相关组为临床学科胃肠外科的病例数为424人。A医疗组服务出院病例数最多，共收治172人，其中收治专业内病例人数为139人。B医疗组收治病例数最少，共收治83人，其中收治专业内病例人数为60人。

　　胃肠外科报告期内服务DRG组数共106个，其中主要诊断相关组属于本科室专业DRGs组数为62个。以上数据表明胃肠外科虽服务DRGs组数较多，但专业DRGs组覆盖数能力较差，仅为58%。应在收治患者环节加强管理，多收入本专业DRG组患者（以该科室收治的主要非专业病组在全院各科室收治效能评价后得出）。

　　其中，D医疗组收治DRG组数最多为72组，占胃肠外科全部DRGs组数的68%，该医疗组收治专业内DRGs组数为59组；C医疗组收治DRG组数为63组，虽然不是最少，但收治专业内DRGs组数仅为32组，收治不属于专业内的病人情况较为严重，科主任或医疗组长应当加强管理，增加DRG组数覆盖的同时，注意专业内患者收治比例。

　　数据显示收治非专业内病例会使科室CMI值降低，这将影响该科室内医疗组、医院科室间、同级医疗机构间在诊疗难度评价时的比较。B医疗组因收治病人治疗难度高且医疗资源消耗较高故CMI值较高，为1.69（专业CMI值为1.76）。

　　胃肠外科报告期内平均住院费用为17321元/人，平均住院天数为10.8天；费用消耗指数和时间消耗指数分别为1.01和1.02。

　　B医疗组平均住院费和平均住院天数最高，分别为24867元和12.7天；治病人医疗资源消耗高，因而费用消耗金融理财服务管理指数达到1.45，并且收治病人术后需要更长的时间留院观察，故该医疗组时间消耗指数明显高于其他医疗组达到1.2。

　　C医疗组平均住院费和平均住院天数最低，为14689元和8.8天；费用消耗指数和时间消耗指数均较低，分别为0.85和0.88。

　　胃肠外科报告期内完成手术426人次，手术率为75%，其中三四级手术388人次，三四级手术率91%。A医疗组手术人次最多为129人次，三四级手术率为93%。

　　使用低风险死亡例数对胃肠外科在医疗安全和质量方面进行评价。胃肠外科报告期内住院C医疗组患者低风险组死亡病例1例，表明C医疗组在临床或管理过程中存在问题，科室应组织相关医师对该低风险死亡病例开展深入分析工作，合理避免低风险组死亡病例出现。

　　住院天数O/E值为1.24，床位的使用存在一定的浪费，可改进占床总日数为89天，主要为B医疗组床位利用不合理导致（35天）。

　　总费用O/E值为1.14，报告期内科室控费效果不理想，仍存在较大改进空间；其中药品费用O/E值为1.13，耗材费用O/E值为1.18，可改进费用（节约）分别为689万元和265万元；医事服务费O/E值为0.9，可再提升空间为492万元。

　　胃肠外科报告期内医保支付预测额为894.32万元，科室成本总额为886.7万元，总结余预计为7.62万元，结余率为0.85%。与上期相比，报告期内扭转了科室亏损状况，实现科室正向结余，其中C医疗组结余率最高为15.95%，结余额为13.7万元；B医疗组改进效果不明显，仍处于亏损状态，结余率为-12.52%，亏损额达15.72万元。

　　为客观比较各主治医师，报告从“服务能力”、“服务效率”、“医疗安全”、“待提升效能”及“病种定位”等方面对科室内各主治医师进行评价。

　　对科室内收治病例数大于15例的主治医师进行分析，胃肠外科共有5名主治医师符金融理财服务管理合纳入分析标准，A医师收治病例数最高（87例），B医师收治病例数最少（46例），但该医师收治病人平均CMI值为该科室最高（为1.55）。从收治专业病例数可以发现科室内医师存在收治非专业病人的问题，这类问题通常会导致科室整体CMI值降低。

　　A医师报告期内医疗收入162万元，其中门诊收入20万元，住院收入142万元，医保支付预测133万元，成本预测146万元，结余预测为-13万元（结余率为-10%）。

　　（1）低倍率组指低于0.5倍（优质区间下限）病种平均费用的病例占比为8%，费用少，全部报销额度，无结余和扣费；

　　（2）优质组指介于0.5-1倍的病种平均费用的病例占比为36%，报销额度为1倍费用，结余部分自留；

　　（3）改进组指介于1-2倍的病种平均费用的病例占比为45%，报销额度为以1倍费用，超额部分扣除；

　　（4）高倍率组一般指高于2倍的病种平均费用的病例占比为11%，其中2-4倍之间减额支付，高于4倍的部分经审核后按项目支付，有减额支付风险。

　　该医生改进组及高倍率组数占比超过50%，通过病例下转分析发现药品和耗材费用有非常大的改进空间，此外高倍率组中有近15%的病例是由于编码错误导致入组错误，需要加强金融理财服务管理该医生病例书写等方面的培训工作。

　　报告期内A医师服务出院病例87人次，CMI值为1.21，专业CMI值为1.07，覆盖DRG组数共53个，其中主要诊断相关组属于本科室专业DRGs组数为19个。以上数据表明A医师虽服务DRGs组数较多，但专业DRGs组覆盖数能力较差金融理财服务管理，仅为36%。应在收治患者环节加强管理，多收入本专业DRG组患者；由于其服务较多专业外风险高难度大的患者，建议科室主任对其专业定位进行重新评估。

　　A医师管辖内患者住院均次费用为16739元/人，平均住院天数为10.8天金融理财服务管理，费用消耗指数和时间消耗指数分别为0.87和0.98。报告期内完成手术36人次，手术率为41%，其中三四级手术10人次，三四级手术率28%。

　　A医师耗材O/E值为1.22，可改进总量为4.7万元，药品O/E值1.37，可改进总额为9.2万元；这两项成本改进后可实现A医师结余扭亏为盈。住院天数O/E值为0.98，保持无需改进。

　　利用波士顿矩阵以病例组合指数（CMI）值及医保支付结余加成本结余的复合型指标对A医师服务覆盖的病组进行分析，发现A医师在以下技术难度较高的病组的治疗上保持较高的的病组结余：

　　GB11、GB15，可在科室能形成标杆病组学习案例； GC21、GB25等病组难度较高但获得的病组结余较少，可以组织科室内进行典型病例讨论，制定成本改进循环或规划相应临床路径； GB25、GC15等病组难度较低且结余呈现负数，在保证医疗质量与安全的情况下可转交科室内D医生进行治疗（经对比D医生在治疗以上病组时能够保障病组正向结余）； WR19、RS15、IT19、TR29等病组非本专业病组且CMI值低、结余少或为负数，建议在接诊初期院内转诊至相关专业科室。

　　本次示例报告分析主要从DRG核心指标评价体系入手，利用大数据智能信息化工具从不同维度进行指标统一聚合及下转分析，最后给出效能改进方向及目标值。

　　后续还会和大家更深入地分享DRG数据中主治医师评价、病种评价以及支付结余评价等。